process improvement tagged posts

Optimalisatie van magazijn processen

Continuous Improvement programma’s zoals TPM, Six Sigma en Lean Manufacturing staan bekend om hun toepassingen binnen productieomgevingen. Deze programma’s werden in het verleden geïnitieerd en toegepast binnen bedrijven zoals Toyota, General Electric en Motorola. Bedrijven met complexe productielijnen waarvan de efficiëntie moest worden verhoogd om concurrerend te blijven. In de vele jaren na de introductie van deze programma’s en methodologieën hebben veel bedrijven geprobeerd dit te kopiëren naar hun eigen omgeving.  Het is algemeen bekend dat veel van deze implementaties zijn mislukt...

Vaak wordt gedacht dat Process Improvement methodes zoals LEAN, Six Sigma en Kaizen vooral succesvol zijn bij grotere bedrijven. Immers de schaalomvang van grotere bedrijven verhoogt de impact die een proces verbetering zal hebben. Bespaar je 1% arbeid op een bedrijfsomvang van 1.000 fte dan is impact aanzienlijk. Maar 1% besparing binnen een bedrijf van 10 man klinkt al veel minder spannend.

Echter, er zijn diverse redenen waarom kleine bedrijven zich zouden moeten bezig houden met Process Improvement activiteiten.

• W. Edwards Deming zei ooit: “Als je je activiteiten niet kan uitleggen in de vorm van een proces, dan weet je blijkbaar niet wat je doet”. Hiermee wilde Deming uitleggen dat iedereen in processen werkt...

Deel 7 uit het dossier: Valkuilen

Veel organisaties nemen vaak te weinig tijd om een probleem structureel op te lossen. Nou hoeft een Lean Six Sigma traject echt niet lang te duren, zeker niet langer dan 6 maanden. Maar zelfs dat is voor veel organisaties al te lang. Men neemt gewoonweg niet de tijd om de juiste data gedurende een langere periode te verzamelen. Deze data en het proces grondig te analyseren en de verschillende oplossingsrichtingen te beoordelen. Er wordt dan ook vaak gekozen voor die oplossing die voor de hand ligt en zo snel mogelijk te implementeren valt. Een design of experiment of een trial experiment waarbij meerdere oplossingsrichtingen worden naast elkaar worden uitgetest zodat de beste oplossing geselecteerd kan worden, wordt vaak overgeslagen...

Deel 5 uit het dossier: Valkuilen

Al eerder schreven we over het principe van de vierkante wielen. Het principe van we hebben geen tijd om verbeteringen door te voeren en hoe dit vaak wordt veroorzaakt door het verschil in inzicht tussen lijnmanagers en “verbetermanagers”. Dit verschil in inzicht leidt vaak niet alleen tot te weinig tijd om te verbeteren, maar ook uitstel of afstel van de implementatie van verbetervoorstellen.

Verbeterteams en verbetertrajecten zijn vaak multidisciplinair en raken meerdere processen. Het komt regelmatig voordat een defect in Proces A wordt veroorzaakt door Proces B of C. Het projectteam dat het defect in Proces A moet oplossen heeft vaak een mandaat om een issue binnen Proces A op te lossen, want dat is immers de scope van het onderzoek...

Deel 3 uit het dossier: Valkuilen

In het verleden hebben veel organisaties Lean (Six Sigma) gebruikt om mensen te kunnen ontslaan. Reorganisaties kunnen dan ook het gevolg zijn van een proces verbetertraject.  Een efficiënter proces betekent vaak dat er minder medewerkers noodzakelijk zijn voor het uitvoeren van de hoeveelheid werk.

Het ontslaan van medewerkers is echter niet een doel van Lean Six Sixma. Het doel van Lean Six Sigma is het verhogen van de klanttevredenheid en het efficiënter maken van een organisatie.

Focus op klanttevredenheid

Het ontslaan van medewerkers kan een gevolg zijn van het efficiënter maken van een organisatie maar draagt over het algemeen niet direct bij aan het verhogen van de klanttevredenheid...