Deel 7 uit het dossier: Valkuilen

Veel organisaties nemen vaak te weinig tijd om een probleem structureel op te lossen. Nou hoeft een Lean Six Sigma traject echt niet lang te duren, zeker niet langer dan 6 maanden. Maar zelfs dat is voor veel organisaties al te lang. Men neemt gewoonweg niet de tijd om de juiste data gedurende een langere periode te verzamelen. Deze data en het proces grondig te analyseren en de verschillende oplossingsrichtingen te beoordelen. Er wordt dan ook vaak gekozen voor die oplossing die voor de hand ligt en zo snel mogelijk te implementeren valt. Een design of experiment of een trial experiment waarbij meerdere oplossingsrichtingen worden naast elkaar worden uitgetest zodat de beste oplossing geselecteerd kan worden, wordt vaak overgeslagen. Doordat deze stap niet wordt toegepast kiezen organisaties vaak, zonder dat ze het zelf door hebben, voor sub-optimalisatie. Want die oplossing die zo voor de hand ligt, en zo makkelijk te implementeren is, zou weleens niet het meest optimale resultaat kunnen opleveren.

Ook een niet grondige analyse fase leidt regelmatig tot sub-optimalisatie en short term succes. De welbekende root-cause wordt niet benoemd of gevonden en de bedachte oplossingen beperken zich tot symptoombestrijding. Zo zie je vaak dat veel proces verbetertrajecten leiden tot extra controles in het proces. Een controle is per definitie al sub-optimalisatie aangezien je daarmee nog steeds niet de oorzaak van het issue wegneemt! Je verbetert uitsluitend detectie van het issue waardoor je het kan oplossen voordat het de klant bereikt of voordat er ergens schade ontstaat.

Kijk je naar bijvoorbeeld een hulpmiddels als een Failure Mode and Effects Analyses (FMEA) dan doet zo’n extra controle slag het nog best aardig. Bij een FMEA worden de impact, de frequentie en mate waarin het issue kan worden gedetecteerd met elkaar vermenigvuldigt. Het verbeteren van de detectiemogelijkheden laat dan opeens een hele verbetering zien en iedereen waant zich dan in een geoptimaliseerd proces. De oorzaak en een deel van de gevolgen (bijvoorbeeld rework) is echter nog steeds in het proces aanwezig en veroorzaakt nog steeds onnodige kosten!

Control Charts

Oplossingen zijn vaak short term, gericht op brandjes blussen. Hele organisaties zijn een ster in het blussen van de brand, maar vergeten de brandhaard definitief te doven, zodat de brand steeds weer kan oplaaien. Een ander goed voorbeeld van het korte termijn denken is het ontbreken van Control Charts in een organisatie. Control Charts worden gebruikt om, na een proces verbetering, het proces en de variatie binnen het proces te monitoren. Een Control Chart geeft je dus een handvat om tijdig in te grijpen wanneer een proces buiten, vooraf vastgestelde grenzen, komt. Een goede Control Chart doet dat zelfs voorafgaand aan het overschrijden van die grenzen en zorgt ervoor dat je problemen voorkomt in plaats opmerkt!

Het ontbreken van een Control Chart zorgt ervoor dat pas besluit in te grijpen nadat je ontevreden klanten hebt gekregen, of nadat je heel veel kosten hebt moeten maken. Je wordt weer reactief in het oplossen van problemen en het vuurtje laait weer op!

Test daarom altijd oplossingen naast elkaar uit (als je tenminste meerdere oplossingen hebt) en kies die oplossing die het beste resultaat biedt voor de lange termijn! Borg vervolgens die oplossing door de prestaties van het proces te blijven monitoren, zodat je niet in oud gedrag vervalt!