Ongeveer 60% van alle Process Improvement initiatieven faalt. Betekent dit dan automatisch dat de overige 40% succesvol is? Absoluut niet!

Het lijkt er wellicht op dat uw Process Improvement programma succesvol is. Het levert de kosten besparingen die u zocht, de feedback van uw klanten op uw projecten is positief en het aantal Kaizen / Lean trainingen binnen uw organisatie neemt alleen maar toe. U heeft inmiddels een heel leger aan Yellow, Green en Black Belts die staan te popelen om aan de slag te gaan. U hoeft alleen maar het start sein te geven!

Maar… hoe duurzaam is uw verbeter programma. Hoe duurzaam zijn de doorgevoerde verbeteringen en wat zou er gebeuren als uw LEAN Champion of Master Black Belt het bedrijf verlaat...

Vaak wordt gedacht dat Process Improvement methodes zoals LEAN, Six Sigma en Kaizen vooral succesvol zijn bij grotere bedrijven. Immers de schaalomvang van grotere bedrijven verhoogt de impact die een proces verbetering zal hebben. Bespaar je 1% arbeid op een bedrijfsomvang van 1.000 fte dan is impact aanzienlijk. Maar 1% besparing binnen een bedrijf van 10 man klinkt al veel minder spannend.

Echter, er zijn diverse redenen waarom kleine bedrijven zich zouden moeten bezig houden met Process Improvement activiteiten.

• W. Edwards Deming zei ooit: “Als je je activiteiten niet kan uitleggen in de vorm van een proces, dan weet je blijkbaar niet wat je doet”. Hiermee wilde Deming uitleggen dat iedereen in processen werkt...

Als je consultants moet geloven dan is er vaak maar 1 techniek de beste. Die techniek die zij beheersen. Echter als je naar de markt kijkt, zijn er inmiddels zoveel proces verbeter methodes dat je al snel door de bomen het welbekende bos niet meer ziet.

Six Sigma, Lean, Theory of Constraints, Process Re-Engineering, Kaizen, JIT en ga zo maar door. Als je daar dan nog de verschillende Project Management technieken tegen aan plakt die volgens vele consultants onvermijdbaar zijn dan nemen de bomen alleen maar toe, en het bos verdwijnt nog verder uit het zicht. Agile, P3M, Prince II, PMBOK etc. Al met al is het arsenaal waar consultants over zouden kunnen beschikken enorm…. Of toch niet?

Het is dan ook hoog tijd dat we wat bomen gaan omkappen want er is niet 1 methode de beste...

De Control Chart is een belangrijk onderdeel binnen elke Lean Six Sigma verbetertraject. Het helpt niet alleen bepalen wat de huidige kwaliteit van een proces is, maar geeft ook inzicht in resultaten van pilots of doorgevoerde procesverbeteringen. Daarnaast is het een hulpmiddel dat door Managers kan worden ingezet om periodiek de proces kwaliteit te volgen en bij te sturen. Want niet elke afwijking ten opzichte van het gemiddelde verdient direct een Six Sigma project. Een goed ingerichte Control Chart signaleert alleen die afwijkingen waar echt actie op moet worden ondernomen. De Control Chart wordt gezien als een vast onderdeel van de statistische procescontrole, een statistische techniek om processen te volgen en te beheersen.

Maar hoe ziet zo’n Control Chart eruit, welke karakteristiek...

Staat u nog aan het begin van het proces verbeteren? Bent u zich nog aan het oriënteren welke methode voor uw organisatie geschikt is? Dan is het belangrijk om, nog voordat u proces verbeter technieken gaat vergelijken, eerst uw eigen organisatie onder de loep te nemen. Het is namelijk uw organisatie, en dan vooral de volwassenheid daarvan, die bepaald welke techniek u de beste resultaten zal opleveren. U kunt natuurlijk direct de meest complexe techniek binnen uw organisatie optuigen maar in veel gevallen zal dat lijken op het met een kanon doodschieten van een mug. De mug is dood, maar de schade aan uw huis is onherstelbaar.

Om te bepalen welk process improvement techniek u het beste kunt inzetten, moet u uw organisatie beoordelen...

Wie de opkomst van Six Sigma heeft gevolgd, heeft altijd geleerd dat er een duidelijke scheiding is tussen de werkzaamheden als het op proces verbeteren met Six Sigma aankomt. Binnen deze verbetertechniek wordt geschermd met titels als Champion, Master Black Belt, Black belt Yellow Belt en nog wat kleurstellingen. Elke kleur heeft zijn eigen aandachtsgebied en verantwoordelijkheid en pas vanaf Black Belt (en bij hele simpele projecten vanaf Green Belt) mag men een project of programma leiden. Deze structuur wordt bij vrijwel elke training als basis bij de studenten naar binnen gestampt. Je kan je echter afvragen waarom dat nu precies gebeurt.

Als het op proces verbeteren aankomt is er bijna niets zo belangrijk als kennis! Kennis van de methodieken en instrumenten die noodzakelijk zijn om t...

Deel 7 uit het dossier: Valkuilen

Veel organisaties nemen vaak te weinig tijd om een probleem structureel op te lossen. Nou hoeft een Lean Six Sigma traject echt niet lang te duren, zeker niet langer dan 6 maanden. Maar zelfs dat is voor veel organisaties al te lang. Men neemt gewoonweg niet de tijd om de juiste data gedurende een langere periode te verzamelen. Deze data en het proces grondig te analyseren en de verschillende oplossingsrichtingen te beoordelen. Er wordt dan ook vaak gekozen voor die oplossing die voor de hand ligt en zo snel mogelijk te implementeren valt. Een design of experiment of een trial experiment waarbij meerdere oplossingsrichtingen worden naast elkaar worden uitgetest zodat de beste oplossing geselecteerd kan worden, wordt vaak overgeslagen...

Deel 6 uit het dossier: Valkuilen

Verbeteringen staat vrijwel altijd synoniem voor veranderingen en binnen een organisatie is er altijd een groep medewerkers en / of managers, groot of klein,  die het liefst geen verandering ziet. Elke dag dezelfde drumbeat biedt namelijk een bepaalde mate van zekerheid. Je weet elke dag hoe die dag eruit gaat zien en je hoeft eigenlijk alleen maar te anticiperen op de variatie binnen het vaste werkveld.

Als er echter een project wordt gestart om het proces waar jij onderdeel van uit maakt te verbeteren, dan is de kans groot dat die zekerheid, gebaseerd op die vaste drumbeat, in gevaar komt. Niet weten hoe de werkdag er morgen of over een week uit gaat zien kan voor veel mensen beangstigend werken...

Deel 5 uit het dossier: Valkuilen

Al eerder schreven we over het principe van de vierkante wielen. Het principe van we hebben geen tijd om verbeteringen door te voeren en hoe dit vaak wordt veroorzaakt door het verschil in inzicht tussen lijnmanagers en “verbetermanagers”. Dit verschil in inzicht leidt vaak niet alleen tot te weinig tijd om te verbeteren, maar ook uitstel of afstel van de implementatie van verbetervoorstellen.

Verbeterteams en verbetertrajecten zijn vaak multidisciplinair en raken meerdere processen. Het komt regelmatig voordat een defect in Proces A wordt veroorzaakt door Proces B of C. Het projectteam dat het defect in Proces A moet oplossen heeft vaak een mandaat om een issue binnen Proces A op te lossen, want dat is immers de scope van het onderzoek...

Deel 4 uit het dossier: Valkuilen

Six Sigma is een Management by fact methode. Feiten dus, en geen onderbuik gevoel. Het is verassend om te zien hoeveel (grote) organisaties nog aangestuurd worden op basis van onderbuik gevoel. Op basis van wat men denkt, in plaats van wat men weet. In die organisaties worden feiten en daarmee ook data en cijfers gezien als een gevaar, een middel waarmee je afgerekend kan worden. En omdat veel mensen bang zijn om te worden afgerekend, kijken we het liefst zo min mogelijk naar de cijfers.

Niet wie heeft het fout gedaan, maar waarom is het fout gegaan!

Data en cijfers worden maar al te vaak gebruikt om resultaten te beoordelen, en daar is in principe niets mis mee. Het gaat echter fout hoe men die beoordeling toepast...