Een Operational Value Stream is een reeks van activiteiten die wordt uitgevoerd om waarde (bijvoorbeeld een product of dienst) te leveren aan een (interne) klant. Denk hierbij aan het produceren van een televisie, het uitleveren van een order, het verwerken van een lening aanvraag of het behandelen van een patiënt in een ziekenhuis. Operational Value Streams hebben tot doel het leveren van waarde aan klanten. In het geval van externe klanten wordt deze waarde vaak weergegeven door een betaling, een vergoeding of een waardering voor het geleverde product of de geleverde dienst.

Een Operational Value Stream bestaat niet alleen uit waarde toevoegende activiteiten (Value Add). Vanuit de Lean Management invalshoek worden de activiteiten die worden uitgevoerd in Operational Value Streams onderverdeeld in:

• waarde toevoegende activiteiten (Value Add activities): De klant is bereid voor deze activiteit te betalen of de klant raakt ontevreden als we deze activiteit niet meer uitvoeren
  
• niet waarde toevoegende activiteiten (Non Value Add activities): Activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant of de interne bedrijfsvoering. Vaak worden deze activiteiten geclassificeerd als verspillingen (waste), vertragingen (delays) en knelpunten (bottlenecks).

Operational Value Streams worden vanuit Value Stream Management vastgelegd in een organisatie ontwerp (Organizational Design). Vervolgens worden deze voorzien van Value Stream Key Performance Indicators) KPI’s die de kwaliteit, snelheid en kosten weergeven van de Operational Value Stream ten opzichte van de andere value streams en de bedrijfsstrategie. Operational Value Streams die onvoldoende scoren op de KPI’s worden vervolgens met behulp van Lean Management methodes geoptimaliseerd zodat ze in de juiste mate gaan bijdragen aan het behalen van de bedrijfsstrategie. Hiervoor zal men starten met Value Stream Mapping, het gedetailleerd in kaart brengen van alle activiteiten en variaties in de value stream en vervolgens bepalen of deze stappen waarde toevoegen of niet. Indien een stap geen waarde toevoegt zal deze worden geëlimineerd en indien de stap wel waarde toevoegd worden geoptimaliseerd.

Operational Value Streams vs Development Value Streams

Naast Operational Value Streams kennen we ook nog de Development Value Streams. Development Value Streams zijn Value Streams waarbinnen de producten worden ontwikkelend die gebruikt worden binnen de Operational Value Streams om waarde te creëren. Development Value Streams zien we vooral binnen de software ontwikkeling. Een goed voorbeeld hiervan is een Development Value Stream verantwoordelijk voor het ontwerpen, bouwen, testen en uitrollen van een app die door klanten gebruikt kan worden bij het beheren van hun bankrekening of het overboeken van geld naar een andere bankrekening. Het overboeken van geld is hierbij de Operational Value Stream en het creëren van de betreffende app wordt uitgevoerd door de Development Value Stream.

Risico’s en uitdagingen voor Operational Value Streams

Gebrek aan visie
Als Product Owner van een Operational Value Stream vervul je een belangrijke rol. Je bent namelijk verantwoordelijk voor een Value Stream die rechtstreeks waarde levert aan de (interne) klant. Daar waar een Development Value Stream de (digitale) oplossing aanlevert is het de Operational Value Stream die de oplossing daadwerkelijk gebruikt om waarde te leveren aan klanten.

De Product Owner van de Operational Value Stream is de eigenaar van de visie over hoe die waarde eruit moet zien en hoe die tot stand moet komen. Gebaseerd op die visie worden de business hypothesis, vaak in de vorm van een Epic Hypothesis Statement, bepaald en uitgevoerd.

De grootste valkuil voor een Product Owner van een Operational Value Stream is dan ook het niet hebben van een duidelijke visie, of het hebben van alleen een korte termijn visie. Zonder duidelijke visie zullen al snel de volgende problemen ontstaan:

• Onjuiste Objectives and Key Results (OKRs) en KPI’s
• Conflicterende business hypotheses
• Geen Continuous Improvement
• Geen of onjuiste prioriteiten

Deze 4 problemen hangen sterk met elkaar samen. Door het ontbreken van een duidelijke visie, een richting waarin de Operational Value Streams zich zal gaan ontwikkelen, kunnen er geen doelen worden gesteld. Doelen zijn immers afgeleid van de visie, want als een doel bereikt wordt brengt ons dat een stop dichterbij de visie. Zonder duidelijke doelen kunnen we ook geen Key Results (e.g Milestones) bepalen. Ook het bepalen van hoe we de voortgang en het succes (de geleverde waarde) gaan meten wordt hierbij onmogelijk.

In de praktijk zie je bovenstaande vaak terug. Een organisatie is bijzonder druk en iedereen werkt hard maar toch wordt er weinig voortgang of succes geboekt. Dit komt omdat door het ontbreken van één duidelijke visie iedereen een ander kant op gaat werken. Iedereen doet wat hij of zij denkt dat juist is voor de organisatie maar in de praktijk werkt men elkaar vaak tegen. In organisaties die Agile werken maar geen duidelijke visie per Value Stream Visie hebben zie je dit vaak terug in de conflicterende business hypotheses. In de ene sprint werken we aan het verhogen van conversie maar in de volgende sprint gaat de focus volledig over op het creëren van awareness en consideration. Een sprint later verschuift de focus naar het zo snel mogelijk kunnen uitleveren van orders maar een sprint later gaan alle zeilen bij om de voorraadniveaus te verlagen (wat in de praktijk vaak conflicteert met snel kunnen leveren). Om ons succes en voortgang op al die onderwerpen te volgen, bouwen we vervolgens een Value Stream Key Performance Indicator dashboard bestaande uit 10tallen indicators die nuttig hadden kunnen zijn, maar gezamenlijk slechts een overload aan informatie betekenen.

Door het gebrek aan een visie, concrete doelen, performance KPI’s en het ontstaan van conflicterende business hypotheses zal het voor de teamleden van de Operational Value Stream en die van de Development Value Streams bijna onmogelijk worden om prioriteiten stellen. Wanneer de teams worden overladen met conflicterende business hypotheses is het al snel niet meer duidelijk welke daarvan echt belangrijk zijn en prioriteit verdienen. Het gevolg hiervan is dat iedereen aan alles werkt. De focus raakt verloren en we leveren van alles op maar zijn niet meer in staat, door de vele gelijktijdige wijzigingen, te meten welke van de business hypothesis daadwerkelijk een positieve impact hebben gehad.

Doordat niet meer kan worden bepaald welke business hypotheses een positieve uitkomst hebben behaald, kan er niet worden door ontwikkeld op basis van die business hypotheses. Hiermee valt het vermogen tot Continuous Improvement ook direct weg.