Lean six Sigma implementeren in uw organisatie

Het lijkt allemaal zo makkelijk. U stuurt een aantal van uw medewerkers naar een Lean Six Sigma training en wanneer ze de training hebben afgerond, zal de efficiëntie en daarmee de effectiviteit van uw onderneming toe nemen. Uw bedrijfsresultaat verbetert, de winsten nemen toe (want we hebben geleerd te doen wat de klant wil), en de kosten nemen af (want we hebben geleerd om fouten te voorkomen). Niets is echter minder waar! Het implementeren van Lean Six Sigma in een organisatie kent meerdere valkuilen die de investering in de Lean Six Sigma training direct kunnen devalueren tot een nutteloze onkostenpost die we zo snel mogelijk trachten te vergeten.

Hieronder, en in de volgende artikelen die binnenkort verschijnen, enkele van de meest voorkomende valkuilen bij de integratie van het “Lean Six Sigma denken” in een organisatie. Uiteraard zijn er naast onderstaande, nog vele andere aandachtspunten.

Vierkante wielen

Een afbeelding die mij altijd is bijgebleven is er één van een stel holbewoners die een kar voor trekt met vierkante wielen. 1 holbewoner heeft echter een briljant idee…. Ronde wielen. Echter, niemand maakt tijd om de vierkante wielen om te ruilen voor de ronde wielen. Men heeft het te druk! Kunt u zich voorstellen hoe de wereld er had uit gezien als er nooit iemand was geweest die tijd had vrij gemaakt om die vierkante wielen om te ruilen voor ronde wielen?

In veel organisaties wil men graag process improvement technieken toe passen. De aandacht voor Lean Six Sigma, TPM, QRM of andere verbetermethodieken neemt immers nog steeds toe. Helaas reikt de aandacht bij veel organisaties niet verder dan het doen van opleidingen. Een aantal medewerkers wordt getraind en moet vervolgens de organisatie Lean and Mean maken….. naast hun vaste werkzaamheden! Deze medewerkers komen echter in een behoorlijke squeeze terecht! Aan de ene kant verwacht hun lijnmanager dat ze hun vaste werkzaamheden naar behoren uit voeren. Aan de andere kant staat een Programma Manager / Master Black Belt / Champion die aansprekende resultaten uit verbetertrajecten verwacht. Het gevolg is vaak dat de medewerkers belast met verbetertrajecten de aandacht proberen te verdelen over beide, waarbij de lijnmanager meestal de overhand krijgt (hij/zij doet immers de beoordeling). Een direct gevolg hiervan is dat er binnen een organisatie geen tijd genomen wordt om te verbeteren! We blijven sleuren aan die kar met vierkante wielen. Het ronde wiel ligt binnen handbereik maar we krijgen niet de kans, of nemen niet de tijd, om dat ronde wiel aan de kar te bevestigen.

Proces verbeteren kost tijd! Tijd die je moet investeren om op de lange termijn betere resultaten te boeken! Dat besef moet niet alleen worden bijgebracht bij de medewerkers die daadwerkelijk aan verbetertrajecten deel nemen. Voor het slagen van een verbetertraject, en het zo snel mogelijk invoeren van procesverbeteringen is het minstens zo belangrijk om de lijnmanagers die zelfde visie bij te brengen.