Kaizen & Kaikaku

Kaikaku

Dit artikel is onderdeel van een tweeluik over de verschillende vormen van Continue verbeteren. Klik hier voor het artikel over ‘Incidenteel verbeteren’.

Kaizen (Continuous Improvement)

Een veel voorkomende vorm van continue verbeteren is Kaizen. Kaizen is het concept dat alle medewerkers betrokken worden bij het continue verbeteren, van operationele medeweker tot CEO. Kaizen wordt vaak gezien als een bottom up aanpak maar het tegendeel is waar. Binnen Kaizen is de richting die het Management aangeeft (top down) leidend. De top geeft de richting aan waar verbeterd moet worden en de operationele laag van de organisatie identificeert de verbetermogelijkheden en implementeert, door het management gedragen, verbeteringen. Deze verbeteringen zijn kleinschalige verbeteringen die de performance van de organisatie in kleine stapjes verbeteren. Het eindresultaat is vaak groter dan de som van alle verbeteringen.

Ten opzichte van ‘Incidenteel verbeteren’ heeft Kaizen een aantal grote voordelen.

Kaizen
Kaizen…Change for the Better
  1. Kaizen heeft een directe link met de bedrijfsstrategie. Het Management bepaalt op basis van de strategie de aandachtsgebieden en geeft operationele teams opdracht om binnen deze aandachtsgebieden te verbeteren.
  2. Initiatieven die niet direct bijdragen aan de strategie worden vaak toch omarmd en uitgevoerd in de wetenschap dat de Kaizen mindset en cultuur hiermee wordt versterkt.
  3. Het management ziet continue verbeteren als onderdeel van de strategie en als een middel om andere onderdelen van de strategie succesvol uit te voeren. Hierdoor zal het management een groot belang hechten aan een goede follow up van verbeteringen. Veel top down aandacht zal er voor zorgen dat de gehele organisatie er doordrongen is hoe belangrijk Kaizen is.
  4. Doordat het management Kaizen als onderdeel van de strategie en het budget ziet is het eenvoudiger om budget en tijd vrij te maken voor continue verbeter activiteiten.
  5. Bij bedrijven die Kaizen volledig hebben omarmd is continue verbeteren vaak een standaard onderdeel van het takenpakket en niet iets wat er bij gedaan moet worden.
  6. Kaizen is een lange termijn aanpak die als doel heeft de cultuur van een organisatie zodanig in te richten dat continue verbeteren een automatisme wordt.

Kaizen & Kaikaku

Daar waar Kaizen zich vooral richt op veel kleinschalige verbeteringen die samen de prestaties van een organisatie verbeteren, daar richt Kaikaku zich op de grotere verbeterprojecten. Kaikaku betekent namelijk, vertaald uit het Japans, radicale verandering. Net als bij Kaizen zijn Kaikaku projecten vaak direct afgeleid van de bedrijfsstrategie. In tegenstelling tot Kaizen waarbij het continue verbeteren onderdeel is van de dagdagelijkse taak van medewerkers wordt er bij Kaikaku speciale cross functionele project teams gevormd. Deze project teams nemen 1 specifiek proces en/of KPI als target met als doel deze te verbeteren. Een gestructureerde project aanpak inclusief governance verdient hierbij de voorkeur. Bedrijven waar Kaikaku wordt toegepast volgen voor hun continue verbeterprojecten vaak de DMAIC structuur van Lean Six Sigma of een vergelijkbare aanpak.

Kaikaku projecten worden vaak gezien als ‘break through projecten’ of ‘innovatie projecten’ gericht op fundamentele en radicale veranderingen binnen processen. Ook de vergelijking tussen evolutie en revolutie wordt vaak gemaakt. Daar waar Kaizen staat voor evolutie, staat Kaikaku voor revolutie. Evolutie wordt vaak gedefinieerd als de geleidelijke verandering en revolutie als een plotselinge verandering.

Kaizen & Kaikaku
Kaizen & Kaikaku

Het voordeel van Kaikaku projecten is dat er vaak grotere resultaten worden behaald doordat men niet met kleinschalige verbeteringen binnen de eigen werkplek bezig is, maar doordat het grotere geheel tracht te doorgronden en te verbeteren. Daar waar Kaizen zich richt op enkele activiteiten en die tracht te verbeteren richt Kaikaku zich op hele processen en soms zelfs op end-to-end processen. Het verbeteren van enkele activiteiten kan namelijk nog weleens leiden tot sub-optimalisatie. Immers, als men een paar stappen in het proces verbetert dan wil dat nog niet direct zeggen dat ook de output van het proces is verbeterd. Immers de stappen in het proces, na die stappen die zijn verbetert, hebben een hele grote impact op de uiteindelijke kwaliteit van de output. Met Kaikaku wordt deze sub-optimalisatie zoveel mogelijk voorkomen door het gehele proces, van begin tot eind te analyseren en te verbeteren.

Kaizen en Kaikaku gaan meestal heel goed samen. Kaizen is dat deel dat de continue verbetercultuur van een organisatie vormt. Iedere medewerker is dagelijks bezig het met verbeteren van zijn of haar activiteiten in lijn met de richting van de bedrijfsstrategie. Als toevoeging daarop initieert het management continue verbeter projecten (Kaikaku). Medewerkers die al gewend zijn om over verbeteringen na te denken worden nu in de verbeterprojecten bij elkaar gebracht. Het samenbrengen van hun kennis leidt er toe dat processen inclusief de interacties tussen medewerkers en systemen kunnen worden doorgegrond. Hierdoor wordt het vinden van verbetermogelijkheden versimpeld.

Het aanvullende voordeel van continue verbeter projecten is dat door een proces volledig te analyseren voordat er verbeteringen worden geïmplementeerd, er ook kan worden geprioriteerd. Bij Kaizen activiteiten vindt men vaak een enkele verbetering die vervolgens wordt geïmplementeerd. Vervolgens vindt men weer een volgende verbetering en implementeert die ook.  Het wil echter niet zeggen dat hierbij de belangrijkste of meest impactvolle verbeteringen als eerste worden geïmplementeerd. Wellicht zijn er in het zelfde proces nog veel meer verbeteringen nodig die een veel grotere bijdrage zullen leveren aan de kwaliteit van het proces. Bij Kaizen loop je dus het risico dat je tijd en resources besteed aan minder belangrijke verbeteringen. Volg je de Kaikaku aanpak dan zal je eerst alle problemen binnen een proces in kaart brengen, deze prioriteren en dan pas oplossen.