Ongeveer 60% van alle Process Improvement initiatieven faalt. Betekent dit dan automatisch dat de overige 40% succesvol is? Absoluut niet!
Het lijkt er wellicht op dat uw Process Improvement programma succesvol is. Het levert de kosten besparingen die u zocht, de feedback van uw klanten op uw projecten is positief en het aantal Kaizen / Lean trainingen binnen uw organisatie neemt alleen maar toe. U heeft inmiddels een heel leger aan Yellow, Green en Black Belts die staan te popelen om aan de slag te gaan. U hoeft alleen maar het start sein te geven!
Maar… hoe duurzaam is uw verbeter programma. Hoe duurzaam zijn de doorgevoerde verbeteringen en wat zou er gebeuren als uw LEAN Champion of Master Black Belt het bedrijf verlaat. Veel Process Improvement programma’s zijn succesvol door de persoon die het programma leidt. Mogelijk bent u dat zelf of heeft u een ervaren programma leider die weet dat de Process Improvement toolbox belangrijk is, maar dat Change Management en motiverend leiderschap nog veel belangrijker zijn.
Om inzicht te krijgen in hoe succesvol uw proces verbeter programma is, kunt u zich zelf een aantal vragen stellen.
- Wat is de ratio van projecten gestart door medewerkers die hebben deelgenomen aan een Kaizen of Lean Six Sigma training? 10%? 50% 100%? En hoe hard heeft u moeten pushen om deze projecten gestart en afgerond te krijgen?
- Hoeveel van die medewerkers starten een tweede of zelfs derde project nadat ze het eerste hebben afgerond?
- Worden alle verbeterprojecten conform doelstellingen afgerond en zijn de resultaten na 3, 6 en 12 maanden nog steeds conform deze doelstellingen of daarboven?
- Wordt een proces dat projectmatig is verbeterd uiteindelijk ook onderdeel van de Continue verbeter cycle? Blijven de proces deelnemers het proces verbeteren of wachten ze weer op het volgende project?
Bovenstaande vragen en bijbehorende antwoorden geven u een beeld van hoe “sustainable” uw Process Improvement Programma is geïmplementeerd binnen uw organisatie, en hoe de medewerkers naar dit programma kijken. Is het een onderdeel geworden van hun dagelijkse werk of is het de zoveelste hype die overwaait. Nemen uw medewerkers deel aan uw Kaizen of Lean Six Sigma training omdat dit goed staat op hun CV of omdat ze met hart en ziel de organisatie naar een hoger niveau willen tillen?
Dat 60% van alle LEAN implementaties faalt is geen verrassing. Veel consultancy bureaus and opleiders verkopen u graag allerlei dure trainingen al dan niet in combinatie met coaching (die vervolgens per uur mag worden afgetikt). Wat er vaak niet bij verteld wordt dat opleiden van medewerkers maar een hele kleine stap is in het hele transformatie proces. Immers, een theoretische opleiding wil niet zeggen dat men het ook direct in de praktijk kan uitvoeren. Dat vergt tijd, tijd om ervaring op te doen en expertise te verkrijgen. Daarnaast moet de gehele organisatie het verandertraject steunen. Er moet een duidelijke top down boodschap zijn waarom deze transformatie noodzakelijk of gewenst is en het gehele middenkader moet daarin geloven en gesterkt worden. Aan het begin van de transformatie worden de verbeterprojecten vaak nog gezien als aanvullend werk, in plaats van een standaard onderdeel van het werk. Als er geen duidelijke top down boodschap is en het middenkader wordt niet gestuurd en gesteund in het uitvoeren van deze projecten dan zullen ze al snel een lagere prioriteit krijgen. En we weten allemaal dat iets met een lagere prioriteit uiteindelijk een lage prioriteit krijgt en zelfs volledig uit beeld verdwijnt.
Hoe dan wel?
Een organisatie veranderen vergt veel meer dan alleen een training en omvat zoveel zaken waar rekening mee moet worden gehouden dat groots aangekondigde verbeterprogramma’s die in de gehele organisatie gelijktijdig worden doorgevoerd vrijwel altijd gedoemd zijn om te mislukken. Dit terwijl de kleine lokale verbeterprogramma’s binnen één of enkele business units vaak niet genoeg impact maken om opgemerkt te worden. En toch…zal die laatste een grotere slagingskans hebben dan de “big bang” aanpak! Kleinschalige lokale verbeterprogramma’s die de volle top down aandacht en support krijgen, hebben een veel hogere slagingskans. Dus hanteer uw organisatie brede top down change management aanpak, communiceer naar de gehele organisatie over de lokale verbeterprogramma’s, selecteer persoonlijk de projecten en hun doelstellingen en de vier de resultaten met de gehele organisatie. Gebruik die eerste resultaten, die successen, om langzaamaan uw continue verbeter uit te breiden. Neem de resultaten onder de arm en ga daarmee shoppen, op zoek naar nieuwe interne stakeholders die ook graag willen, in plaats van moeten…
