Deel 5 uit het dossier: Valkuilen

Al eerder schreven we over het principe van de vierkante wielen. Het principe van we hebben geen tijd om verbeteringen door te voeren en hoe dit vaak wordt veroorzaakt door het verschil in inzicht tussen lijnmanagers en “verbetermanagers”. Dit verschil in inzicht leidt vaak niet alleen tot te weinig tijd om te verbeteren, maar ook uitstel of afstel van de implementatie van verbetervoorstellen.

Verbeterteams en verbetertrajecten zijn vaak multidisciplinair en raken meerdere processen. Het komt regelmatig voordat een defect in Proces A wordt veroorzaakt door Proces B of C. Het projectteam dat het defect in Proces A moet oplossen heeft vaak een mandaat om een issue binnen Proces A op te lossen, want dat is immers de scope van het onderzoek. Over Proces B of C heeft men echter niets te zeggen. Men heeft geen mandaat gekregen om veranderingen in die processen aan te brengen. Het mandaat van de projectgroep is te klein! Het afbakenen van de scope van een project is algemeen begrip en elke projectmanager, of programmamanager grijpt dat aan om de hoeveelheid werk te beperken en / of grip te houden om de werkzaamheden die verricht moeten gaan worden. Dit is heel logisch en zal voor heel projecten een nuttig middel zijn dat bijdraagt aan het realiseren van de projectdoelstellingen.

Bij proces verbetertrajecten is dit echter anders. Je moet namelijk naast de projectscope ook rekening houden met een process improvement scope. In de project scope baken je het probleem, het issue, het defect af waar je onderzoek naar uitvoert. In de process improvement scope baken je dat deel van de organisatie af waarbinnen je verbeteringen mag doorvoeren.

Een praktijkvoorbeeld

Neem bijvoorbeeld een organisatie waarbij de hoeveelheid retouren moet worden teruggedrongen. De projectgroep krijgt dus als opdracht mee: Verminder het aantal retouren met xx% en als scope het logistieke proces.

De projectgroep gaat aan de slag, analyseert het huidige proces, en komt tot de ontdekking dat het grootste deel van de retouren, retour komt met als reden “Verkeerd geleverd”. Een uitgebreidere analyse wordt uitgevoerd en daaruit blijkt dat de producten niet verkeerd zijn verzameld in het magazijn (het logistieke proces), maar dat ze verkeerd worden ingegeven door de Sales afdeling (het sales proces). Het projectteam bedenkt een oplossing waarbij het aantal fouten door de Sales afdeling kan worden geminimaliseerd maar waardoor de hoeveelheid werk stijgt. Het voorstel wordt gepresenteerd aan de Sales Manager… die vervolgens niet heel enthousiast reageert. Hij heeft namelijk een KPI in zijn targets staan waarbij hij wordt afgerekend op het aantal ingevoerde orders per medewerker. Een KPI die hij nooit zal gaan realiseren wanneer de projectgroep haar zin krijgt.

Nu zijn er natuurlijk twee opties. Optie 1 is, de Sales Manager probeert de CEO te overtuigen zijn targets aan te passen. Optie 2 is, de Sales Manager vertraagt de implementatie (aanpak of uitkomst ter discussie stellen, zelf de analyse willen herhalen om de uitkomst te valideren, etc) van het verbetervoorstel zodanig dat hij de targets voor dit jaar kan halen (en zijn bonus netjes wordt toegekend) en bij de onderhandelingen over de targets voor het nieuwe jaar brengt hij het verbetervoorstel ter sprake om zijn targets naar beneden bij te stellen (zodat hij ook het komende jaar zeker is van zijn bonus).

In beide gevallen een succes voor het projectteam, want in beide gevallen wordt de gekozen oplossing geïmplementeerd. Projectteam blij, Sales Manager blij, CEO blij…… klant niet blij! Althans niet het geval van de uitgestelde implementatie! De klant blijft nog een half jaar lang niet bestelde producten ontvangen en retour sturen. De klant krijgt de juiste producten te laat, en maakt waarschijnlijk nog kosten ook voor het controleren en constateren van de verkeerd ontvangen producten. Na 3 maanden ellende besluit de klant om voor een andere leverancier te kiezen. Waarom…. We hadden toch zo’n goede oplossing?

Bovenstaande praktijkvoorbeeld is er een die regelmatig voorkomt in organisaties waar het politieke klimaat zwaarder weegt dan het bedrijfsresultaat. De projectgroepen die worden belast met het verbeteren van de processen krijgen geen, of onvoldoende mandaat, om verbeteringen af te dwingen in processen die niet direct in relatie staan tot de scope van het project. Uitgebreide communicatie aan de hele organisatie, voorafgaand aan het project, over wat het projectteam gaat doen en welk mandaat ze mee krijgen, kan al veel problemen voorkomen. Ook een Master Black Belt of Champion, die hoog genoeg op de ladder staat, kan dit soort problemen ondervangen.