Epic Owner

Epic Owners zijn verantwoordelijk voor het coördineren van de Epic Portfolio. Een Epic portfolio bestaat uit strategische thema’s die, bij een succesvolle uitvoering, bijdragen aan het succes van de organisatie. De Epic Owners bepalen gezamenlijk welke Epics moeten worden uitgevoerd. De formulering bestaat uit een Lean Business Case, een Key Performance Indicator (Metric for Success) en een beschrijving van de MVP (Minimum Viable Product).

Na goedkeuring van de Epic zal de Epic worden afgebroken naar Features. Deze features worden op hun beurt toegewezen aan de value stream teams, team of teams of Agile Release Trains (afhankelijk van de gekozen Agile methode). Deze teams zullen uiteindelijk de features weer afbreken naar stories. Stories zijn kleine eenheden van werk die binnen 1 Scrum sprint kunnen worden afgehandeld. Met de uitvoering van de stories zullen de features worden gerealiseerd in de vorm van de Minimum Viable Product. Deze “MVP” wordt dan geïnspecteerd door de Epic Owners (interne klant) en eventueel ook door de externe klant. Op basis van deze inspectie kunnen dan eventuele nieuwe specificaties, criteria of features worden gedefinieerd.

Samenwerking tussen Epic Owners

Epic Owners zijn verantwoordelijk voor het bedenken van het strategische thema en het formuleren van de Business Case. Hiermee zijn ze ook verantwoordelijk voor het analyseren van de kosten en de impact die de Epic (zal gaan) maken op de organisatie doelstellingen. Omdat een Epic een strategisch thema is, is het waarschijnlijk dat een Epic meerdere Value Stream Teams of Product Teams raakt. Hierdoor is het belangrijk dat de Epic Owner effectief samenwerkt met deze teams. Deze samenwerking bestaat uit het duidelijk kunnen overbrengen wat de Epic inhoud, hoe deze bijdraagt aan de organisatie doelstellingen en hoe success gemeten gaat worden.

De Epic Owner houdt zich niet bezig met het bedenken van de uiteindelijke oplossingen. Hiervoor zijn de Teams verantwoordelijk. Een Epic Owner moet ook een effectieve samenwerking onderhouden met de andere Epic Owners. In veel organisaties is er een interne strijd om resources gaande en daarom is het belangrijk dat de Epics worden geprioriteerd. Deze afstemming van de prioriteiten is iets dat de Epic Owners gezamenlijk doen.

De prioritering en afstemming tussen de Epic Owners wordt vast gelegd in de Portfolio Kanban. In deze Kanban wordt de gehele Epic Portfolio weergegeven inclusief de status van iedere Epic.

De verantwoordelijkheden van de Epic Owner

De verantwoordelijkheden van de Epic Owner kom je vooral aan het begin en het einde van de Epic tegen.

  • Het definiëren van de Epic door middel van het beantwoorden van de “wat” en de “waarom”  vraag en dit beschrijven in een Epic Hypothesis Statement
  • Het definiëren van de Metric of Success. Een Key Performance Indicator die de impact van de Epic op de organisatie doelstellingen weergeeft. Dit kunnen Value Stream Key Performance Indicators (leading KPI’s) zijn of Lagging KPI’s
  • Het inschatten van de kosten van de Epic
  • Het inschatten van de hoeveelheid werk die de Epic met zich mee brengt
  • Het formuleren van de Lean Business Case
  • De overige Epic Owners voorzien van inzicht in de economische waarde van de Epic zodat alle Epics kunnen worden geprioriteerd (bijvoorbeeld door middel van “Weighted Shortest Job First”).
  • Het presenteren van de Lean Business Case aan alle Epic Owners.
  • Helpen bij het afbreken van de Epic naar Features en het beschrijven van deze features zodat de Value Stream Teams en Product Teams daarmee aan de slag kunnen.
  • Deelnemen aan PI Planning of Big Room Planning evenementen.
  • Rapporteren over de voorgang van de Epic aan de andere Epic Owners en het Leadership team
  • Het inspecteren van de opgeleverde features (in de rol van interne klant)
  • Het beëindigen van de Epic nadat alle features zijn opgeleverd, geïnspecteerd en uitgerold.

Voor alle bovenstaande items geldt dat de Epic Owner hiervoor de samenwerking zoekt met de andere Epic Owners, Product Owners en teams.

Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een Epic Owner

Om als Epic Owner succesvol te zijn is het belangrijk dat je bepaalde eigenschappen hebt of aanleert. Een Epic Owner is namelijk iemand die dienend werkt. Een Epic Owner geeft aan wat er bereikt moet worden en waarom dat belangrijk is. Een Epic Owner verteld dus niet hoe het werk moet worden uitgevoerd. Hoe het beoogde doel wordt bereikt wordt namelijk bepaald door de Value Stream Teams. Een directieve stijl zal daarom in veel gevallen niet tot succes leiden. Het zal er eerder toe leiden dat de Value Stream Teams zich niet empowered voelen. Het gevolg hiervan in de praktijk is vaak dat de Value Stream Teams zich gaan beperken tot de transactionele werkzaamheden en minder bezig zijn met het continue verbeteren of innoveren van hun value stream en/of producten. Hierdoor zal dus de innovatiegraad afnemen.

Een goede Epic Owner is iemand die een visie heeft, deze visie goed kan verwoorden en in staat is om eventuele belemmeringen om die visie uit te voeren, weg te nemen. De volgende eigenschappen zijn daarom belangrijk voor een Epic Owner:

  • Communiceren. Een Epic Owner is niet alleen iemand die goed kan praten maar vooral iemand die de verbinding kan leggen tussen de diverse teams én andere Epic Owners. Het creëren van verbinding vergt veel communicatie met verschillende partijen en op verschillende niveaus.
  • Overtuigingen Een Epic Owner moet zijn visie op zodanige wijze weten te presenteren dat er buy-in wordt gecreerd. Een visie die niet wordt geaccepteerd door bijvoorbeeld de Value Stream Teams of Product Teams zal in gevallen niet tot het gewenste resultaat leiden. Het creeren van draagvlak voor de visie, of het vormen van een “change coalitie” is 1 van de belangrijkste taken van de Epic Owner. Deze “zachte kant” wordt vaak overschat.
  • Win win situaties creëren. Epic Owners zijn er niet alleen om visies te communiceren. Ze helpen ook bij de uitvoering daarvan. Niet inhoudelijk want daar zijn de Teams voor verantwoordelijk. Epic Owners zijn vaak het aanspreekpunt wanneer de Product Owners en Teams tegen belemmeringen aanlopen op het gebied van resources, budget en planning. De Epic Owner zal moeten proberen deze belemmeringen weg te nemen. Hiervoor zal de Epic Owner vaak met andere Epic Owners in gesprek moeten. Hierbij is het belangrijk dat de Epic Owner niet alleen vanuit zijn belang redeneert maar zoekt naar oplossingen die voor alle partijen als een “Win” aanvoelen.
  • Samenwerken. Een Epic Owner is geen eenling. De Epic Owner is onderdeel van het team en levert een actieve bijdrage aan het bereiken van het doel. Vaak zit deze actieve bijdrage in het creëren van een gezamenlijk doel, het creëren en behouden van de juiste groepsdynamiek en het team in staat stellen om te excelleren.

Welke valkuilen kent de rol van Epic Owner

In de rol van Epic Owner zijn er de nodige valkuilen. De belangrijkste hiervan zijn:

  • Je was ooit een Product Owner en bent nu benoemd tot Epic Owner. De rol van Product Owner is vaak meer inhoudelijk dan die van de Epic Owner. Hierdoor is het profiel van een goede Product Owner niet gelijk aan die van een Epic Owner. De Product Owner zit vaak meer aan de “harde” of “technische” kant terwijl de Epic Owner vaak meer aan de “zachte kant” zit. Een Epic Owner houdt zich bezig met het vormen van een visie, het zoeken van steun daarvoor binnen de organisatie en change management. In de praktijk is gebleken dat veel Product Owners die een vervolgstap maken niet heel gelukkig worden van deze werkzaamheden. Als gevolg daarvan voeren ze de rol van Epic Owner uit als een Product Owner waardoor ze de nieuwe Product Owner gaan “micro managen”. Dit komt uiteraard de samenwerking en het resultaat niet ten goede.
  • Je bent een Epic Owner en je vindt dat jouw Epic(s) het belangrijkst zijn. Als Epic Owner sta je natuurlijk achter je eigen visie en strijd je voor het bereiken van je doelen. Echter, de Epic Owner zit op senior management level en is daardoor niet alleen verantwoordelijk voor het resultaat van de Epic maar ook voor die van de gehele organisatie. Daarom is het belangrijk dat Epic Owners de organisatiedoelstellingen boven die van de Epic doelstellingen kunnen plaatsen. Uiteraard dragen de Epic doelstellingen bij aan de organisatiedoelstellingen maar wanneer het op prioritering aankomt kan het heel goed zijn dat andere Epics meer bijdragen dan je eigen Epic en daardoor een hogere prioriteit verdienen.
  • Als Epic Owner wil je graag de voortgang van je “project” laten zien door middel van een gedetailleerde planning (bijvoorbeeld een Gannt chart) een complete roadmap met data waarop bepaalde features opgeleverd gaan worden en bereikte of te bereiken resultaten. En, dit het liefst frequent. Een Epic is echter een strategische thema binnen de organisatie en geen project. Een Epic heeft daarmee geen einddatum en ook geen vastomlijnd plan. Een Epic is pas klaar als de juiste value is geleverd en het plan wordt al doende gevormd. Vaak is er slechts een plan voor de eerste 3 maanden en op basis van de resultaten vind er “inspect & adapt” plaats. Dit houdt in dat er een evaluatie (retrospective) plaats vind na bijvoorbeeld 3 maanden en op basis daarvan wordt er een plan en planning gemaakt voor de komende 3 maanden.
    • Een Epic is geen project. Het is een thema, een visie en een richting die gaande weg wordt vorm gegeven door de Value Stream Teams. Het is dan ook niet aan de Epic Owner om een planning te maken. Dit gebeurt gebeurt door de Teams die de Features “slicen” in Stories en op die manier de ideale workload en werkvolgorde bepalen. De ideale workload en volgorde worden meestal elke 3 maanden bepaald. Een Team zal haar werkzaamheden dan ook maximaal 3 maanden vooruit plannen en hiervoor een sprint board of tool (zoals Jira of ClickUp) gebruiken. In deze tools (maar dit kan ook gewoon ouderwets met een whiteboard of stickynotes) wordt het werk dat moet worden gedaan en de volgorde daarvan gevisualiseerd. Omdat er na elke 3 maandelijkse iteratie een evaluatie (retrospective) plaats vind van de voorgaande 3 maanden en op basis daarvan wordt bepaald wat de workload en volgorde voor de komende 3 maanden kan zijn, heeft het geen zin om een verder dan 3 maanden vooruit te plannen. Hierdoor, en door het visuele aspect van de tools of de sticky notes, wordt de Gannt chart vaak overbodig.
    • Ook het geven van updates hoe ver features zijn gevorderd voegt niet veel waarde toe. Het gaat immers niet om de voortgang van de features maar om de waarde die de features vertegenwoordigen. Het kan heel goed voorkomen dat een feature slechts voor 25% is opgeleverd maar al 75% van zijn waarde geeft. Voor het geven van status updates is het dus veel belangrijker dat de Key Performance Indicators die zijn afgeleid van de OKRs (Objectives and Key Results) worden gepresenteerd. Deze KPI’s vertegenwoordigen immers de waarde die de Epic probeert te leveren. Dit toont ook gelijk het belang dat deze Key Performance Indicators al aan het begin van de Epic zijn vastgesteld in de Epic Hypothesis Statement en dat er een baseline performance is gemeten. Alleen dan kan men tijdens een status update de voor en na situatie met elkaar vergelijken de toegevoegde waarde van de Epic vast stellen.
  • Als Epic Owner ben je de resources aan het plannen. Omdat een Epic Owner vaak het aanspreekpunt is als er resource beperkingen zijn, gaat men er regelmatig vanuit dat de Epic Owner ook de planning van resources maakt. Dit is echter onjuist. De Epic Owner geeft richting, het doel aan. Het Team bepaald hoe daar te komen en wat daar voor nodig is. In de praktijk zal het team naar de Epic Owner communiceren welke hoeveelheid werk gedaan kan worden in een bepaald tijdsframe en daarmee hoeveel waarde geleverd zal worden. Het team is zelf organiserend. Indien waarde eerder geleverd dient te worden kan de Product Owner, mits passend binnen het Value Stream Budget, additionele resources werven of aanvragen (afhankelijk van de gekozen Agile structuur).

Hoe wordt je een Epic Owner

Een Epic Owner is een rol en geen functie. In de praktijk zullen vooral de leden van het Management Team of het Leadership Team de rol van Epic Owner aannemen. Dit komt doordat in de praktijk Epics vaak worden geïdentificeerd door senior management als onderdeel van het strategisch plan. Het is dan ook logisch dat deze personen na de identificatie ook het eigenaarschap van de Epic op zich nemen.

Wat belangrijk is om te weten, en vaak moeilijk is om toe te passen, is dat een Epic Owner zich niet bemoeit met de inhoud van de Epic. De Epic Owner richting zich op het opstellen van de Epic Hypothesis Statement, het verkrijgen van prioriteit voor de Epic en soms het vaststellen van de Minimum Viable Product and Minimum Marketable Feature. De inhoud, de “hoe” wordt bepaald door de Teams en niet door de Epic Owner. Dit is ook een reden dat de Epic Owner een rol is die met name door senior management wordt uitgevoerd. Je moet, als Epic Owner, namelijk wel de inhoud los kunnen laten. Een Epic Owner is dus vaak een generalist in plaats van een specialist.