Continue Verbeteren in verschillende vormen

PDCA

Continue verbeteren komt in vele vormen en iedere vorm heeft zo zijn voor en nadelen.  Zo zijn er diverse methodes (Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, etc.) maar ook hele diverse vormen van continue verbeteren. Van een meer organische en cultuur gerichte aanpak tot een strikt top down gedreven project organisatie die grote strategische projecten uitvoert. We leggen u graag de verschillen uit zodat u een keuze kunt maken welke aanpak het beste bij u, en uw organisatie past.

In dit artikel zullen wij aantal van deze vormen bespreken en daarbij de voor en nadelen benoemen.

Het volledige artikel is te groot voor 1 pagina. Maakt u daarom gebruik van onderstaande links om te navigeren.

  1. Incidenteel verbeteren
  2. Kaizen (Kleine incrementele verbeteringen)
  3. Kaikaku (Continue verbeter projecten / radicale veranderingen)
De toegevoegde waarde van Continue Verbeteren
De toegevoegde waarde van Continue Verbeteren

Incidenteel verbeteren

Een gelukkig uitstervende vorm van continue verbeteren is het ‘’incidenteel verbeteren’. Incidenteel verbeteren wordt toegepast in bedrijven waar er geen duidelijke visie is op het gebied van continue verbeteren. Verbeteringen worden vaak bottom up geïnitieerd en zijn reactief. Bottom up houdt in dat de operationele laag van de organisatie hun ideeën voor verbeteringen in acties omzet om hun eigen werk te vereenvoudigen zonder daartoe opdracht of richting te hebben gekregen van het management.

Typerend voor deze wijze van continue verbeteren is dat men reageert op problemen in de huidige uitvoering van het werk of op klachten van klanten ten aanzien van de kwaliteit of snelheid. Het is een reactieve aanpak

Deze vorm van continue verbeteren kent eigenlijk geen voordelen en een groot aantal nadelen:

Geen directe link met de bedrijfsstrategie

  1. Incidenteel verbeteren is niet gelinkt aan de bedrijfsstrategie. Verbeteringen die worden geïmplementeerd dragen wellicht niet bij aan de bedrijfsstrategie zoals geformuleerd door het management van de organisatie
  2. Initiatieven die worden geïmplementeerd kunnen beslag leggen op resources die eigenlijk nodig zijn om de bedrijfsstrategie uit te voeren
  3. Initiatieven die worden geïmplementeerd kunnen conflicterend zijn met de bedrijfsstrategie.

De verbetercultuur wordt niet ondersteund vanuit het management.

  1. Succesvolle verbeterinitiatieven bereiken niet altijd het management of de credits voor deze initiatieven worden niet altijd duidelijk gecommuniceerd naar het management.
  2. Medewerkers worden niet gestimuleerd om verbeteringen te bedenken binnen hun werkveld.
  3. Medewerkers worden niet beloond voor de verbeteringen die ze hebben aangedragen.

Dit kan leiden tot demotivatie van operationele medewerkers en het aantal verbeter ideeën beperken.

Tijd en budget voor het implementeren van verbeteringen zijn niet opgenomen in de budgetten

  1. Als er geen budget wordt vrijgemaakt voor de implementatie van verbetervoorstellen dan zal iedere verbetering ten koste moeten gaan van reeds gebudgetteerde activiteiten. Aangezien deze activiteiten concreet zijn benoemd en management zich moet verantwoorden op basis van deze activiteiten zal de prioriteit (de beschikbare tijd) voor het implementeren van verbeteringen drastisch afnemen.
  2. Als er geen tijd vrij gemaakt wordt om aan continue verbeteren te werken dan zullen verbeterinitiatieven in overtijd (extra kosten die niet zijn gebudgetteerd) of in privé tijd moeten worden uitgewerkt en geïmplementeerd.

Afstand tussen Management en operationele medewerkers

  1. Indien een operationele medewerker zijn of haar idee niet goed weet te verwoorden en daardoor de het management weet te overtuigen, kunnen goede verbeter voorstellen verloren gaan.  

Lees hier verder over Kaizen & Kaikaku!