Deel 4 uit het dossier: Valkuilen
Six Sigma is een Management by fact methode. Feiten dus, en geen onderbuik gevoel. Het is verassend om te zien hoeveel (grote) organisaties nog aangestuurd worden op basis van onderbuik gevoel. Op basis van wat men denkt, in plaats van wat men weet. In die organisaties worden feiten en daarmee ook data en cijfers gezien als een gevaar, een middel waarmee je afgerekend kan worden. En omdat veel mensen bang zijn om te worden afgerekend, kijken we het liefst zo min mogelijk naar de cijfers.
Niet wie heeft het fout gedaan, maar waarom is het fout gegaan!
Data en cijfers worden maar al te vaak gebruikt om resultaten te beoordelen, en daar is in principe niets mis mee. Het gaat echter fout hoe men die beoordeling toepast. Resultaten worden gekoppeld aan medewerkers en medewerkers worden op de resultaten afgerekend. Dit kan heel goed werken in bepaalde processoorten en bij bepaalde typen medewerkers. Vooral daar waar het draait om specifieke kennis is deze wijze van “afrekenen” niet per definitie verkeerd. Maar bij transactionele processen moet je de cijfers niet gebruiken om de medewerkers af te rekenen, maar om het proces te beoordelen! Het gaat er dan niet om, wie de fouten / vertragingen / etc. heeft veroorzaakt, maar waarom zijn ze veroorzaakt. Wat ging er in het proces mis waardoor de fout is ontstaan. Cijfers kunnen in dat geval aantonen of je proces zich binnen de marges bevindt die je gesteld hebt (KPI’s). Maar ze kunnen ook meer informatie geven over welke variabelen de defecten hebben veroorzaakt of beïnvloedt. Van data en cijfers kan je dus leren! Leren of een proces een verbetering nodig heeft (voor hetzelfde geld performed het al boven verwachting), in welke processtap de verbetering gerealiseerd moet worden, en welke variabelen je moet aanpassen om de verbetering daadwerkelijk te realiseren. En ja, één van de variabelen is vaak de medewerker. Dus mocht de medewerker niet goed presteren, dan zal je dat uiteindelijk ook terug vinden in je data.
Veel projecten worden gebaseerd op onderbuik gevoel… We hebben zoveel manco’s, de klant vindt ons niet goed genoeg, de productielijn heeft teveel uitvallers, we nemen de telefoon niet snel genoeg op, etc. Maar is dat wel zo? Vindt onze klant dat ook? Misschien verwacht de klant helemaal niet dat wij binnen 3 seconden de telefoon opnemen, maar ziet hij veel liever dat we gewoon eens op tijd leveren in plaats van altijd te laat. Een verbetertraject waarbij we ons richten op het sneller opnemen van de telefoon zal in dat geval zeker niet bij dragen aan de klant tevredenheid aangezien we nog steeds te laat leveren. Te vaak zien we dat vooral de “Prestige projecten”, die projecten die het goed doen op een CV, ten onrechte voorrang krijgen. Een beetje zoals een auto die wel met night vision wordt uitgerust maar die geen behoorlijke remmen heeft. Je krijgt een mooi verkooppraatje, maar bij de eerste de beste afdaling heeft de klant onmiddellijk door dat het toch niet helemaal goed zit.
Start dus met het verzamelen van data. Niet alleen binnen de eigen organisatie, de eigen processen. Maar ook extern! Meet wat je klant wil, wat je klant verwacht en wat je klant nu eigenlijk krijgt. En als er een verschil zit tussen wat je klant verwacht en wat je klant krijgt, dan ligt daar dus een mogelijk verbetertraject dat zal bijdragen aan een verhoogde klanttevredenheid. We denken vaak te weten wat onze klanten willen. Op basis van wat we denken te weten, worden vervolgens projecten bedacht en uitgevoerd. In de praktijk blijkt echt heel vaak dat wat we denken te weten, niet overeenkomt met wat onze klant daadwerkelijk wil!
Door data te verzamelen kan je meten waar de pijnpunten zich bevinden en vervolgens daar op anticiperen. Het helpt bij een juiste prioritering van verbetertrajecten en zorgt er voor dat je als eerste die projecten doet, waar het meest mee te winnen valt. Is het verschil tussen de verwachting van de klant, en de huidige prestatie van de organisatie groot, dan krijgt deze al snel een hogere prioritering. Deze prioritering is uiteraard ook afhankelijk van de geschatte kosten die je moet maken en de doorlooptijd die nodig is om de verwachting te realiseren. Het moet natuurlijk wel een gunstige business case opleveren. Als je de verwachting van de klant waar maakt, maar daardoor wel verliesgevend wordt, dan is de klant blij, maar de aandeelhouders niet!
