Categorie Process Improvement

1. Een veranderende of een te grote scope

Een van de meest bekende, en meest voorkomende, redenen waarom Continuous Improvement projecten falen is een te grote scope, of scope creep. Scope creep betekent dat er van de initieel vastgestelde scope wordt afgeweken of dat deze wordt verruimt. Omdat aan het begin van een project niet alleen de scope maar ook de project doelstellingen worden vastgesteld, zijn deze aan elkaar gelinkt. Dat betekent dat als de scope wijzigt, de projectdoelstellingen ook moeten wijzigen. Omdat scope creep vaak langzaam in een project sluipt, wordt de scope creep dit niet opgemerkt en de project doelstellingen niet aangepast.

Als gevolg hiervan wordt gedurende het project ervaren dat de project doelstellingen niet haalbaar zijn en de project doelstellingen aan...

Dit artikel is onderdeel van een tweeluik over de verschillende vormen van Continue verbeteren. Klik hier voor het artikel over ‘Incidenteel verbeteren’.

Kaizen (Continuous Improvement)

Een veel voorkomende vorm van continue verbeteren is Kaizen. Kaizen is het concept dat alle medewerkers betrokken worden bij het continue verbeteren, van operationele medeweker tot CEO. Kaizen wordt vaak gezien als een bottom up aanpak maar het tegendeel is waar. Binnen Kaizen is de richting die het Management aangeeft (top down) leidend. De top geeft de richting aan waar verbeterd moet worden en de operationele laag van de organisatie identificeert de verbetermogelijkheden en implementeert, door het management gedragen, verbeteringen...

Continue verbeteren komt in vele vormen en iedere vorm heeft zo zijn voor en nadelen.  Zo zijn er diverse methodes (Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, etc.) maar ook hele diverse vormen van continue verbeteren. Van een meer organische en cultuur gerichte aanpak tot een strikt top down gedreven project organisatie die grote strategische projecten uitvoert. We leggen u graag de verschillen uit zodat u een keuze kunt maken welke aanpak het beste bij u, en uw organisatie past.

In dit artikel zullen wij aantal van deze vormen bespreken en daarbij de voor en nadelen benoemen.

Het volledige artikel is te groot voor 1 pagina. Maakt u daarom gebruik van onderstaande links om te navigeren.

1. Incidenteel verbeteren
2. Kaizen (Kleine incrementele verbeteringen)
3. Kaikaku (Continue verbeter pro...

Optimalisatie van magazijn processen

Continuous Improvement programma’s zoals TPM, Six Sigma en Lean Manufacturing staan bekend om hun toepassingen binnen productieomgevingen. Deze programma’s werden in het verleden geïnitieerd en toegepast binnen bedrijven zoals Toyota, General Electric en Motorola. Bedrijven met complexe productielijnen waarvan de efficiëntie moest worden verhoogd om concurrerend te blijven. In de vele jaren na de introductie van deze programma’s en methodologieën hebben veel bedrijven geprobeerd dit te kopiëren naar hun eigen omgeving.  Het is algemeen bekend dat veel van deze implementaties zijn mislukt...

Product Life Cycle Management betreft het managen van de levenscyclus van een product of dienst. Deze cyclus begint met een idee dat wordt gevolgd door de ontwerp, ontwikkel -en introductie fase en eindigt met het uit de markt nemen van het product of de dienst. Tussen  de lancering en het uit de markt nemen van een product of dienst lopen nog twee fases waarin het product of  de dienst wordt verbeterd en of uitgebreid met nieuwe varianten, ook wel de groei -en volwassenheidsfases genoemd.

Vaak wordt gedacht dat een Product Life Cycle alleen relevant is voor fysieke producten maar het principe van een life cycle kan ook worden toegepast op diensten of bijvoorbeeld software ontwikkeling. Eigenlijk doorloopt alles dat van enige toegevoegde waarde is voor klanten een Product Life Cycle...

Vaak wordt gedacht dat Process Improvement methodes zoals LEAN, Six Sigma en Kaizen vooral succesvol zijn bij grotere bedrijven. Immers de schaalomvang van grotere bedrijven verhoogt de impact die een proces verbetering zal hebben. Bespaar je 1% arbeid op een bedrijfsomvang van 1.000 fte dan is impact aanzienlijk. Maar 1% besparing binnen een bedrijf van 10 man klinkt al veel minder spannend.

Echter, er zijn diverse redenen waarom kleine bedrijven zich zouden moeten bezig houden met Process Improvement activiteiten.

• W. Edwards Deming zei ooit: “Als je je activiteiten niet kan uitleggen in de vorm van een proces, dan weet je blijkbaar niet wat je doet”. Hiermee wilde Deming uitleggen dat iedereen in processen werkt...

Staat u nog aan het begin van het proces verbeteren? Bent u zich nog aan het oriënteren welke methode voor uw organisatie geschikt is? Dan is het belangrijk om, nog voordat u proces verbeter technieken gaat vergelijken, eerst uw eigen organisatie onder de loep te nemen. Het is namelijk uw organisatie, en dan vooral de volwassenheid daarvan, die bepaald welke techniek u de beste resultaten zal opleveren. U kunt natuurlijk direct de meest complexe techniek binnen uw organisatie optuigen maar in veel gevallen zal dat lijken op het met een kanon doodschieten van een mug. De mug is dood, maar de schade aan uw huis is onherstelbaar.

Om te bepalen welk process improvement techniek u het beste kunt inzetten, moet u uw organisatie beoordelen...

Wie de opkomst van Six Sigma heeft gevolgd, heeft altijd geleerd dat er een duidelijke scheiding is tussen de werkzaamheden als het op proces verbeteren met Six Sigma aankomt. Binnen deze verbetertechniek wordt geschermd met titels als Champion, Master Black Belt, Black belt Yellow Belt en nog wat kleurstellingen. Elke kleur heeft zijn eigen aandachtsgebied en verantwoordelijkheid en pas vanaf Black Belt (en bij hele simpele projecten vanaf Green Belt) mag men een project of programma leiden. Deze structuur wordt bij vrijwel elke training als basis bij de studenten naar binnen gestampt. Je kan je echter afvragen waarom dat nu precies gebeurt.

Als het op proces verbeteren aankomt is er bijna niets zo belangrijk als kennis! Kennis van de methodieken en instrumenten die noodzakelijk zijn om t...

Deel 7 uit het dossier: Valkuilen

Veel organisaties nemen vaak te weinig tijd om een probleem structureel op te lossen. Nou hoeft een Lean Six Sigma traject echt niet lang te duren, zeker niet langer dan 6 maanden. Maar zelfs dat is voor veel organisaties al te lang. Men neemt gewoonweg niet de tijd om de juiste data gedurende een langere periode te verzamelen. Deze data en het proces grondig te analyseren en de verschillende oplossingsrichtingen te beoordelen. Er wordt dan ook vaak gekozen voor die oplossing die voor de hand ligt en zo snel mogelijk te implementeren valt. Een design of experiment of een trial experiment waarbij meerdere oplossingsrichtingen worden naast elkaar worden uitgetest zodat de beste oplossing geselecteerd kan worden, wordt vaak overgeslagen...

Deel 6 uit het dossier: Valkuilen

Verbeteringen staat vrijwel altijd synoniem voor veranderingen en binnen een organisatie is er altijd een groep medewerkers en / of managers, groot of klein,  die het liefst geen verandering ziet. Elke dag dezelfde drumbeat biedt namelijk een bepaalde mate van zekerheid. Je weet elke dag hoe die dag eruit gaat zien en je hoeft eigenlijk alleen maar te anticiperen op de variatie binnen het vaste werkveld.

Als er echter een project wordt gestart om het proces waar jij onderdeel van uit maakt te verbeteren, dan is de kans groot dat die zekerheid, gebaseerd op die vaste drumbeat, in gevaar komt. Niet weten hoe de werkdag er morgen of over een week uit gaat zien kan voor veel mensen beangstigend werken...