Doing the right things first!

Heeft uw organisatie er ook moeite mee om de juiste dingen te doen? Verliezen uw medewerkers focus door de grote hoeveelheid projecten die lopen of gaan lopen? Leveren de projecten die uitgevoerd worden niet voldoende op en lijkt het alsof altijd de verkeerde projecten als eerste worden uitgevoerd? Krijgen de high visual prestige projecten altijd voorrang op de kleine “fill in” projecten? Dan kunt u waarschijnlijk wel wat hulp gebruiken. In dit artikel gaan we in op de oplossing voor bovenstaande problemen. We laten u zien hoe u op een eenvoudige manier kunt bepalen welke projecten het eerst uitgevoerd dienen te worden. Maar ook welke projecten u beter direct van uw lijst kunt schrappen! Lean Six Sigma voorziet namelijk in een eenvoudige tool die in veel situaties toepasbaar is.

2 typen projecten

Om te beginnen onderscheiden we een tweetal type projecten. De projecten die we willen uitvoeren, en de projecten die we moeten uitvoeren. Onder die laatste noemer verstaan we bijvoorbeeld het doorvoeren van accijnsverhogingen in systemen, de invoering van de euro of de invoering van het IBAN betalingsverkeer. Dit zijn de projecten die ons worden opgelegd door externe partijen die we niet kunnen negeren. Omdat we bij deze projecten geen keuze hebben, en de deadline vaak ook al voor ons is bepaald, zetten we deze projecten even apart. We gaan ons eerst focussen op de projecten die we vanuit de organisatie willen doen.

Van elk project, van de lijst met projecten die we willen doen, gaan we nu een tweetal zaken bepalen. Namelijk wat levert het ons op, en hoeveel gaat het ons kosten om het te realiseren. Waarschijnlijk zijn er voor de projecten al business cases geschreven waar u een groot deel van de informatie uit kan halen. Echter, niet alles! Business cases zijn vaak financial driven. De kosten en baten zijn benoemd maar de moeite die moet worden gedaan, of het risico wat een project met zich mee brengt, wordt vaak niet meegewogen in het besluit een project te starten. Deze zaken zijn echter zeer interessant om mee te weten of een project een start verdient of niet.

De Benefits

Als we kijken naar de baten, de benefits van een project, dan gaan we van elk project de volgende eigenschappen beoordelen:

• Customer Value Add – In welke mate wordt de klant blij van dit project?
• Business Value Add – In welke mate wordt de organisatie effectiever en/of efficienter. Worden er risico’s beperkt?
• Strategic fit. – In welke mate draagt het project bij aan de strategische doelstellingen.
• Financial Benefits – Wat levert het ons op in Euro’s

Maak voor bovenstaande punten een inschatting voor elk project en waardeer elk project met een cijfer op een schaal van 1 tot 10. Projecten die heel veel opleveren gaan richting de 10. Projecten die niet zo heel veel voor de organisatie zullen gaan betekenen krijgen een laag cijfer.

De Efforts

Hetzelfde gaan we nu doen voor de kosten, de effort van een project. We kijken hierbij niet alleen naar de financiële kosten, maar ook naar:

• Resources – Hoeveel resources hebben we nodig en zijn die beschikbaar?
• Duration – Hoe lang is de doorlooptijd van het project (M.a.w. hoe snel gaat we de benefits ervaren)?
• Risks – Welke risico’s brengt dit project met zich mee?
• Acceptance – In welke mate wordt de wijziging door de organisatie geaccepteerd?

Maak voor bovenstaande punten een inschatting voor elk project en waardeer elk project met een cijfer op een schaal van 1 tot 10. Projecten die heel veel kosten gaan richting de 10. Projecten die eenvoudig te implementeren zijn krijgen een lager cijfer. We hebben per project nu 2 cijfers. Het ene cijfer geeft de benefits van het project weer, het andere cijfer de effort. We weten nu dus van elk project of het veel of weinig betekent voor de organisatie. Ook weten we hoeveel energie en kosten de organisatie in het project moet steken om het te realiseren. Deze cijfers gaan we vervolgens plotten in een Benefit Effort Matrix. Deze Matrix (zie onderstaande afbeelding) heeft op de X-as de Effort staan, en op de Y-as de Benefits. Alle projecten komen in één Benefit Effort Matrix te staan. In onderstaand voorbeeld hebben we een aantal projecten, om de klanttevredenheid over een servicedesk te verhogen, geplot.

Nu is het belangrijk om onderscheid te maken tussen projecten die we moeten Implementeren (Groen), Onderzoeken (Oranje), of Negeren (Rood). In bovenstaande voorbeeld komen de projecten: Bijscholen medewerkers, Servicedesk integreren met webportal en F.A.Q opstellen in aanmerking om te worden geïmplementeerd. Het integreren van uitvraagscripts en het outsourcen van de Servicedesk verdienen nader onderzoek. Door deze projecten te vereenvoudigen, of wellicht op te splitsen, kunnen er projecten ontstaan die wel in het groene segment vallen, en daardoor toch uitgevoerd kunnen worden. De projecten die in het rode segment staan (Negeren) zijn projecten die te weinig voor de organisatie opleveren, en / of meer kosten, of teveel risico opleveren. Implementatie van deze projecten wordt afgeraden. We kunnen de Benefit Effort Matrix nog verder uitbreiden om uw Project Management resources op een juiste manier te verdelen. Niet iedere organisatie beschikt namelijk over een heel leger aan ervaren project managers.

• Fill in’s zijn projecten met een beperkte moeilijkheidsgraad en opbrengst. Een Project Manager is in vrijwel nooit nodig. Een lijnmanager kan deze wijzigingen in de dagelijkse operatie doorvoeren.
• Quick Wins zijn over het algemeen kleinschalige projecten met een beperkte moeilijkheidsgraad. De opbrengsten zijn over echter hoog. Het is dus noodzakelijk om deze projecten gestructureerd uit te voeren en de resultaten te borgen. Een Junior Project Manager zou de klus moeten kunnen klaren.
• Grote projecten vragen om Senior Project Managers. Dit zijn vaak de projecten met grote(re) budgeten en / of een verhoogd risico.
• “Hard Slogs” zijn de projecten die geen Project Manager nodig hebben. Dit omdat u deze projecten niet uitvoert. Kiest u er toch voor om een project in deze categorie te starten, selecteer dan een ervaren Project Manager met olifantshuid. Aan deze projecten valt namelijk geen enkel eer te behalen. Zelfs niet bij een positieve afronding aangezien de benefits van het project te beperkt zijn.

In een licht aangepaste vorm wordt de Benefit Effort Matrix ook toegepast als een Agile tool. In dat geval spreken we van een Value Effort Matrix. Deze wordt gebruikt om de verhouding tussen de Value en Effort te bepalen en helpt bij het prioriteren van Epics, Features en soms ook Stories.