10 Redenen waarom Continuous Improvement projecten falen

Continuous Process Improvement

1. Een veranderende of een te grote scope

Een van de meest bekende, en meest voorkomende, redenen waarom Continuous Improvement projecten falen is een te grote scope, of scope creep. Scope creep betekent dat er van de initieel vastgestelde scope wordt afgeweken of dat deze wordt verruimt. Omdat aan het begin van een project niet alleen de scope maar ook de project doelstellingen worden vastgesteld, zijn deze aan elkaar gelinkt. Dat betekent dat als de scope wijzigt, de projectdoelstellingen ook moeten wijzigen. Omdat scope creep vaak langzaam in een project sluipt, wordt de scope creep dit niet opgemerkt en de project doelstellingen niet aangepast.

Als gevolg hiervan wordt gedurende het project ervaren dat de project doelstellingen niet haalbaar zijn en de project doelstellingen aangepast of zelfs los gelaten. In plaats van dat de project doelstellingen leidend zijn, wordt de scope leidend. Aangezien projectdoelstellingen een afgeleide dienen te zijn van de bedrijfsstrategie zullen deze projecten niet meer bijdragen aan deze bedrijfsstrategie.

Scope creep
Attention: Scope Creep ahead!

Een tweede risico op het gebied van project scope is de grootte van de scope. Een stelregel is dat des te groter de scope, des te langer het project duurt. Voor continue verbeter projecten wordt vaak gesteld dat deze een maximale doorlooptijd zouden moeten hebben van 6 maanden. Maar, wie wil er nou 6 maanden wachten op een resultaat? In 6 maanden tijd kan er veel gebeuren. De markt / klant veranderd, medewerkers nemen ontslag of worden gepromoveerd, de aandacht van het management voor het project verslapt enzovoorts.

Als gevolg die te grootte scope en een te lange doorlooptijd wordt de effort en resources die aan het project moeten worden besteed niet effectief ingezet. Daarnaast kan aan het einde van het project blijken dat de initiële project doelstelling al niet meer relevant is.

2. Het niet betrekken van de interne klant(en)

Continue verbeterprojecten worden vaak opgestart om de klant tevreden te stellen op het gebied van Kwaliteit, kosten of snelheid (Quality, Cost & Delivery). Wat nog weleens over het hoofd gezien wordt is dat veel processen niet alleen een externe klant hebben, maar ook interne klanten. Sommige processen hebben zelfs alleen maar interne klanten. Door alleen maar te focussen op de externe klant kunnen de belangen van de interne klant geschaad worden. Het tegenargument dat je weleens hoort, is dat de belangen van de externe klant opwegen tegen die van de interne klant of dat de belangen van interne klant ook die van de externe klant moeten dienen en daarmee ondergeschikt zijn.

Het mogelijke gevolg, van het niet luisteren naar de interne klant, is echter dat door het uitvoeren van een continue verbeter project voor Proces A, de prestatie van andere processen (B, C, D etc.) negatief worden beïnvloed. De output van deze processen zouden weleens een externe klant kunnen hebben die daardoor een verminderde prestatie ervaart.

3. Het niet koppelen van de Continuous Improvement projectdoelstellingen aan de bedrijfsdoelstellingen

Een succesvol continue verbeterproject is een project dat een bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. Immers binnen de bedrijfsvoering van een organisatie bestaat uit activiteiten die men uitvoert om de bedrijfsdoelstellingen te halen, en bedrijfsdoelstellingen zijn weer een afgeleide van de strategie.

Indien men continuous improvement projecten selecteert en uitvoert  die geen bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen dan verspilt men belangrijke resources zoals tijd en geld. Tijd en geld kunnen slechts eenmaal worden uitgegeven en verbruikt. Als men deze resources besteed aan een project dat niet bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen dan betekent dat deze resources niet meer besteed kunnen worden aan activiteiten die wel bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Laten we de Lean filosofie hier op los dan kunnen we projecten die niet bijdragen aan de bedrijfsstrategie classificeren als Non Value Add activiteiten.

4. Sub optimalisatie van het proces door niet naar het end-to-end proces te kijken

Veel continue verbeter projecten worden opgestart binnen afdelingen. Afdeling A kiest ervoor om de activiteiten die zij uitvoeren efficiënter in te richten. Echter, in een organisatie draait het niet om afdelingen maar om processen. Klanten ervaren namelijk de output van een proces en niet de output van één afdeling. In de meeste organisaties werken namelijk meerdere afdelingen samen om een output (een product of dienst) te leveren aan de klant. Dit wordt vaak ook wel de waardeketen genoemd.

End to End Process
Kijk naar de waardeketen!

Het gevolg ven een verticale benadering van Continuous Process Improvement (men verbetert alleen binnen een afdeling) zal dan ook sub optimaal zijn, en soms zelfs negatief voor de kwaliteit van de output. Een horizontale benadering waarbij meerdere afdelingen samen werken aan het verbeteren van het proces zal succesvoller zijn doordat alle activiteiten van alle afdelingen op elkaar kunnen worden afgestemd om zodoende het meest optimale resultaat te behalen. Soms betekent dit dat bepaalde afdelingen meer of andere activiteiten moeten verrichten dan voorheen. Bij een verticale benadering binnen die afdelingen zouden zulke veranderingen nooit zijn doorgevoerd.

5. Beperkte betrokkenheid van medewerkers

Niemand weet beter wat er in een proces gebeurt dan degenen die daadwerkelijk onderdeel zijn van dat proces. Zij die elke dag het werk uitvoeren, beschikken over de meeste kennis van het proces, haar knelpunten en potentiele verbeteringen. Ieder project zou dan ook moeten beginnen met het bezoeken en observeren van het werkgebied waar het proces wordt uitgevoerd en waar men proces verbeteringen wil doorvoeren. Gedurende het project moet het werkgebied meerdere malen worden bezocht om te controleren of de benoemde knelpunten daadwerkelijk bestaan én of de uiteindelijk geïmplementeerde oplossingen daadwerkelijk voor een verbetering zorgen.

Het gevolg van het niet betrekken van de operationele medewerkers is een gebrekkig inzicht in hoe het proces daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Vaak weet het project team wel hoe een proces is ontworpen, of denkt men te weten hoe een proces wordt uitgevoerd, maar voor de waarheid heb je altijd de operationele medewerker nodig. Een tweede gevolg is dat het niet betrekken van de medewerkers de change management (die gepaard gaat met de implementatie) ernstig beperkt. Door medewerkers te betrekken bij een project, hen de ruimte te geven om hun problemen en oplossingen te delen, zal de acceptatie van de uiteindelijke oplossing veel hoger liggen.

Niet voor niets is binnen Kaizen (de Japanse continue verbeter mindset) Gemba, Gembutsu en Genjitsu erg belangrijk. Gemba staat voor de plaats waar het werk wordt uitgevoerd. Gembutsu staat voor het daadwerkelijke product dat wordt gemaakt of de dienst die wordt verleent. En Genjitsu staat voor de feiten. Datgene dat werkelijk gebeurt. Als je deze drie elementen volgt ga je naar de locatie waar het proces wordt uitgevoerd, check je de uitput van het proces met je eigen ogen, op feiten gebaseerd.

6. Beperkte betrokkenheid en ondersteuning van het management

Top Down management
Richting vanuit de top!

Binnen een onderneming is één van de taken van het management om de bedrijfsstrategie uit te dragen naar de medewerkers. Als de medewerkers de strategie kennen en inzien wat hun mogelijke bijdrage en toegevoegde waarde is bij het succesvol uitvoeren van de strategie, kunnen ze hier daadwerkelijk aan bijdragen. Dit geldt ook voor Continuous Improvement projecten. Om succesvol te zijn, moeten project teams weten hoe hun project in het grotere geheel past. Dit betekent dat het management de continue verbeter projecten definieert en  initieert op basis van de bedrijfsstrategie. Het definiëren en initiëren van projecten is slechts het begin. Om projecten succesvol af te ronden is een voortdurende interesse van het management in de continue verbeterprojecten noodzakelijk. Het management moet duidelijk laten blijken hoe belangrijk deze projecten zijn voor de strategie door bijvoorbeeld follow up meetings te plannen of deze projecten een vast onderdeel te laten zijn van de management vergaderingen. Helaas worden deze stappen nog weleens over het hoofd gezien.

Het gevolg van een lage betrokkenheid van het management is dat de project teams voelen dat hun project niet belangrijk is. Hiermee zal het project een lagere prioriteit krijgen en zullen project taken (vaker) niet op tijd worden uitgevoerd. In het ergste geval wordt het projectteam stilzwijgend opgeheven.

7. De samenstelling van het projectteam bestaat niet uit alle relevante afdelingen

Er zijn meerdere redenen waardoor het project team niet de juiste samenstelling heeft. Vaak liggen hier beperkte beschikbare resources aan ten grondslag. Maar ook het “silo” denken (dat project is niet van mijn afdeling) of het gewoonweg niet inzien dat het samenbrengen van alle functies die relevant zijn binnen een proces een duidelijke meerwaarde heeft bij het verkrijgen van een totaal beeld van het proces.

Als gevolg hiervan verkrijgt het project team slechts een beperkt inzicht in het proces dat moet worden verbeterd. Vaak leidt dit tot sub optimalisatie (we verbeteren alleen dat deel van het proces waar we inzicht in hebben zonder dat we weten of dit deel van het proces daadwerkelijk de meest impactvolle problemen bevat.)

8. Onjuiste prioriteiten

Het is algemeen bekend dat wanneer het op perfectie aankomt, de laatste paar procent richting die perfectie het meeste geld kosten. Toch zijn er veel continue verbeterprojecten die zich richten op complexe en dure oplossingen waarvan onduidelijk is hoe het eindresultaat de kosten van de oplossingen zullen rechtvaardigen. Vaak zijn dit prestige projecten waarin men graag de klant wil overdonderen met een bepaalde performance. Wat echter vergeten wordt, is dat er vaak nog andere processen zijn die veel meer aandacht verdienen (maar deze zijn vaak minder prestigieus). Dit zijn de processen die door klanten als basic worden ervaren en daarmee de grootste invloed hebben op de kwaliteitsperceptie van de klant. Immers als de basics niet in orde zijn, dan zullen innovaties ook maar een beperkte bijdrage leveren aan de klanttevredenheid.

Als gevolg hiervan worden budgetten en resources besteed projecten met een veel lagere prioriteit en worden de processen waar de klant het meest op zit te wachten overgeslagen.

9. Een inefficiënt control plan

Bij het uitvoeren van een continuous process improvement project heeft het Control Plan tot doel om ervoor te zorgen dat de doorgevoerde verbetering initiatieven leiden tot een duurzame verbetering. Een duurzame verbetering is een verbetering die nu, morgen, volgende week, volgende maand en volgend jaar nog steeds bestaat. Maar al te vaak worden doorgevoerde verbeteringen ongemerkt teruggedraaid of genegeerd waardoor het proces terugkeert naar de performance en staat van vóór het verbeter project. Project Teams hebben vaak de neiging om extra werkinstructies (SOP), controle kaarten (checks) of visuele instructies aan te brengen om daarmee de verbetering te borgen. Dit is echter niet de meest effectieve manier. Een verandering gedragen door de medewerkers, door ze bij het project te betrekken, waarvan duidelijk is hoe deze verandering bijdraagt aan de belangen van het bedrijf en haar medewerkers en die daarnaast makkelijk uit te voeren en te volgen is, zal veel meer succes hebben.

10. Slechte communicatie binnen en buiten het team

Bij bijna alle bedrijfsactiviteiten vormt communicatie de sleutel tot succes. Voor continue verbeterprojecten is dat niet anders. Om een verbeterproject succesvol te laten zijn is communicatie op heel veel vlakken nodig. Zo is er communicatie nodig met:

  • Het management
  • Het project team
  • De interne en externe klant(en)
  • De operationele medewerkers
  • Iedereen binnen de organisatie

Vooral die laatste wordt vaak overgeslagen, maar hoe kan een project succesvol zijn als je de successen niet deelt met de gehele organisatie?

Het gevolg van het niet delen van successen belemmert wellicht niet het huidige project (deze is immers succesvol afgerond) maar wel toekomstige projecten. Successen leiden tot meer successen, of op zijn minst tot meer continue verbeterinitiatieven die weer tot successen kunnen leiden. Het delen van successen of zelfs de voortgang van projecten kan andere stimuleren en motiveren om zelf ook met continuous process improvement aan de slag te gaan.